#400 Performance von Mitarbeitenden verbessern

Performance von Mitarbeitenden verbessern

Wann und wie Performance Improvement Programme sinnvoll sind

Nicht immer werde Anforderungen erfüllt.

So sehr Se sich es auch wünschen werden, es ist ein ständiger Bestandteil von Führungsarbeit, dass gewisse Personen die von Ihnen gesetzten Anforderungen nicht erfüllen. Sei es quantitativer, qualitativer oder in beiden Bereichen verorteter Natur, diese Situationen werden zu lange nicht angesprochen. Mitarbeitende fangen an eher übereinander statt miteinander zu reden, die Führungskraft scheut den Konflikt. Unter diesen Umständen ist eine Eskalation garantiert.

Wie können Sie derartige Eskalationen vermeiden und die Leistungen von Mitarbeitenden verbessern, welche die Anforderungen (noch) nicht erfüllen?

Ausgangslage

Die ersten Schritte bei Nichterfüllung von Anforderungen sind oftmals bekannt und werden durchaus in einer gewissen Regelmäßigkeit angewendet. Bieten Sie Hilfe an, seien Sie als Ansprechperson verfügbar, geben Sie Personen stets mehrere Chancen, um Anforderungen zu erfüllen. Auch die Situation auf dem Arbeitsmarkt, insbesondere in Hinblick auf Talente- und Arbeitskräftemangel, ist ebenso zu berücksichtigen. Beachten Sie zudem immer den jeweiligen Kontext der Person und Situation. Besonders Bildungshistorien sind umfassend zu beachten. Wenn eine Person bereits drei Monate nach Einstellung eine Aufgabe beherrscht und eine andere Person noch nicht, so kann die Antwort ganz einfach in der sozialen Herkunft der Person liegen. Eine Person besuchte eine private Universität, die andere Person studierte, pflegte Eltern zu Hause und hatte zwei Nebenjobs in der Gastronomie. Ein Vergleich von ungerecht Ungleichem ist nicht zielführend und gefährdet die soziale Legitimation von Ihnen als Führungskraft.

Wenn jedoch tatsächlich trotz aller Versuche Probleme wiederhold und ständig auftreten, so gilt es umfassender zu handeln.

Performance Improvement Programme

Bei fortlaufender Nichterfüllung von Anforderungen ist ein Performance Improvement Programm (PIP) zu starten. Hiermit handelt es sich um einen stets vorbereiteten Prozess, welcher seitens der HR vorgehalten wird, um in diesen Situationen zeitnah agieren zu können. Die Führungskraft ist verantwortlich für die Beantragung des PIP. Insgesamt sind hier acht Phasen zu durchlaufen.

In der ersten Phase wird eine Ursachenanalyse durchgeführt. Ohne eine genaue Feststellung der jeweiligen Ursachen ist kein PIP effizient und effektiv möglich. Im Anschluss werden in Phase zwei exakte Ziele gesetzt. Hierdurch wird die Methode SMART+ und eine RACI-Matrix für Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten genutzt (über jene Methoden wurde in vorherigen Artikeln und Podcasts umfassen gesprochen). Phase drei individualisiert diesen Plan auf die exakten Bedürfnisse der Person, sodass in Phase vier genaue Checkpoints und Meilensteine festgelegt werden könne. Checkpoint sind hierbei kleinere erreichte Aspekte während Meilensteine umfassende Ziele abbilden. An den jeweiligen Meilensteinen und vor allem den Checkpoints ist spezifisches, sehr gut vorbereites und verbindliches Feedback von der Führungskraft zu geben. Jegliches Feedback hat anhand von möglichst messbaren Faktoren zu erfolgen. Willkürlichkeiten, unbelegte Behauptungen oder ähnliches kann auf keinen Fall für die Darbringung von Feedback genutzt werden. Die fünfte Phase bildet den Support und die Ressourcen ab, welche benötigt werden. Ein „meine Tür steht Ihnen immer offen“ ist hier nicht ausreichend. Personen und Ressourcen müssen dezidiert benannt und deren Verfügbarkeit fest vereinbart werden. In Phase sechs erfolgt dann die Umsetzung in einem strukturierten und dokumentierten Prozess. Ein generelles Dokument ist hier für alle Beteiligten, somit HR, Führungskraft und Person, einsehbar. Gewisse Bereiche sind entweder nur für HR und Führungskraft oder nur für HR bzw. nur für die Führungskraft zugänglich. Entsprechend Software oder Tools sind bereitzustellen. Phase sieben zielt auf die Ergebnisse ab. Bewertet werden ausschließlich belegbare Aspekte. Diese erden nachvollziehbar und transparent bewertet, sodass am Ende eine Entscheidung erfolgt. Diese Entscheidung ist binär und endet mit einer Zu- oder Absage zur weiteren Zusammenarbeit. Phase acht baut dann eine positive Zukunft auf. Selbst bei einer Absage kann geschaut werden, ob es andere interne Positionen gibt, welche zur Besetzung mit jener Person geeignet sind. Nur als letztmögliche Option ist eine Trennung zu vollziehen, da jene mit zahlreichen Aufwänden in Hinblick auf Recruiting, Nachbesetzung und Onboarding verbunden ist. Auch bei einer Trennung ist eine positive, unterstützende Herangehensweise zu wählen. Mehr zu diesem Prozess erfahren Se im dieswöchigen Podcast; Links siehe unten.

Umsetzung

Führungskräfte müssen in diesem Prozess besonders Empathie und Unterstützung bieten. Ein Bewusstsein bzw. eine Reflexion über die eigene Empathie auf Seiten der Führungskraft ist unabdingbar wichtig. Zudem muss Klarheit und Fairness gezeigt werden. Die Beurteilung von angeblichen Eindrücken, Gefühlen oder Hörensagen ist weder zielführend noch akzeptabel. Über den gesamten Prozess hinweg gilt es klar, berechenbar, transparent und fair zu sein. Ein Sachverhalt, welcher besonders erfahrene Führungskräfte oft vor große Herausforderungen stellt. Arbeiten Sie somit an diesem Aspekt proaktiv vorab.

Fazit: sehr gute PIPs sorgen für eine Starke Organisationskultur, besonders in Hinblick auf Entwicklungsmöglichkeiten für Person und Organisation gleichermaßen.

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Mehr zum Thema im dieswöchigen Podcast: Apple Podcasts / Spotify
Siehe unten für das Podcast Transkript.

Ihnen ist sehr gute Führungsarbeit wichtig?

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Niels Brabandt ist Experte für Nachhaltige Führung mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in Praxis und Wissenschaft.

Niels Brabandt: Professional Training, Speaking, Coaching, Consulting, Mentoring, Project & Interim Management. Event Host, MC, Moderator.

Podcast Transkript

Niels Brabandt

Und auf geht's. Man erwartet von Mitarbeitenden, dass gewisse Ziele erreicht werden, dass gewisse Standards eingehalten werden. Man erwartet einfach, dass gewisse Dinge, auf die man sich geeinigt hat, auch was die Arbeit angeht, dann wirklich auch gemacht werden. Und manchmal kann es allerdings sein, dass dann tatsächlich die Performance, die Leistung von Mitarbeitenden nicht dem entspricht, was man sich vorstellt. Und die Frage ist, was tut man dann? Unser Thema, wie man damit umgeht, die Performance von Mitarbeitenden verbessern insbesondere dann, wenn sie nicht dem entspricht, was wir uns vorstellen. Wir kennen das, nicht immer werden Anforderungen erfüllt, entweder ist es die Quantität, also die Menge oder die Qualität, an wie gut was gemacht wurde oder auch beides.

Es kann an zahlreichen Ecken da mangeln. Oftmals gibt's auch Gründe dafür und dann allerdings kommen sehr schnell die Konflikte, die aber lange nicht besprochen werden. Also man sieht, irgendwas ist nicht dem Standard entsprechen und dann wird relativ lange erst mal weitergemacht, tendenziell auch oder häufig auch von anderen Mitarbeitenden wird eher untereinander gesprochen anstatt mit der Person zu sprechen oder der Führungskraft, am besten beide. Am besten mit beiden, was kann rauskommen? Das garantiert eine Eskalation. Es müssen Maßnahmen ergriffen werden. Schlimmstenfalls findet man eine Eskalation, die im Gerichtssaal enden.

Daher ist die Frage, wie kann man jetzt Performance von Mitarbeitenden verbessern, die den Ansprüchen, die wir haben, nicht genügen und die diese Ansprüche nicht erfüllt. Erst einmal müssen wir schauen, was ist die Ausgangslage. Die Ausgangslage ist logischerweise und das ist der Offensichtliche Punkt, erst mal helfen. Verfügbar sein, mehrere Chancen geben, Dinge wiederholt erklären. Wichtig auch immer den Kontext sehen. Also in welcher Situation sind Menschen jetzt gerade, aus welchem Hintergrund kommen Menschen und wichtig hierbei auch die Bildungshistorie berücksichtigen. Wenn man jetzt sagt, es gibt eine Person, die konnte innerhalb von sechs Monaten nach der ersten Ausbildung x y tun, eine andere Person konnte das nicht, kann das schlichtweg daran liegen, dass die eine Person aus einem sehr privilegierten Haushalt kommt, nebenbei arbeiten musste und viel mehr Erfahrung sammeln konnte während der Unizeit, weil man viel mehr Zeit hatte, während andere Personen einfach nebenbei zwei Gastrojobs machen musste, eben keine Möglichkeiten hatten irgendwelche unbezahlten Praktika anderen Firmen zu machen.

Deswegen wichtig, immer die Bildungshistorie bitte berücksichtigen, die ist bei jeder Person individuell. Zudem natürlich müssen Sie auch immer eins berücksichtigen, nämlich Talent- und Arbeitskräfteverfügbarkeit. Wenn Sie jetzt sagen, Sie haben und das haben wir nun mal Talent- und Arbeitskräftemangel, ist der Satz, na dann schmeißen wir Leute eben raus, nicht wirklich hilfreich. Klar, ich kenn die Zeit auch noch, als ich von der Uni kam und in den Arbeitsmarkt einstieg, dann wars wirklich so, da konnte man sagen, wenn Sie den Job nicht wollen, vor der Tür stehen sehen. Heute stehen da minus drei Leute. Also das ist aber überhaupt keine Option, weil Sie halt sagen, Sie müssen neue Leute finden. Da muss Recruiting betrieben werden.

Stellenanzeigen müssen geschaltet werden. Dann muss 'n Aufwand betrieben werden. Es müssen bewerben und gesichtet werden, Gespräche geführt werden, Pipapo, bis die Person überhaupt da ist und eingearbeitet ist, vergehen Monate und das muss ja mit berechnet werden. Also es ist eben nicht immer die günstigste Variante zu sagen, tschüss und raus. Wenn aber tatsächlich wiederholt Probleme auftreten trotz aller Hilfen, trotz aller Gespräche, dann muss weiter agiert werden. Und jetzt kommen wir zum Hauptpunkt, nämlich das PIPP. Performance Improvement Program.

Das PIP ist ein zentraler Aspekt, wenn sie Mitarbeitende weiterentwickeln wollen. Und in der Tat, das muss auch klar gesagt werden, folgt das gewissen Regeln, die auch Führungskräften nicht immer gefallen, die aber notwendig sind. Also erst mal ein PIP wird als Programm von der HR immer vorgehalten. Die HR begleitet das Ganze auch, denn der Anfangspunkt jedes PIP, PIP muss von der Führungskraft beantragt werden. Es ist nicht so, dass die Mitarbeitenden sagen müssen, oh, ich sehe, das läuft hier nicht so. Das kann natürlich theoretisch auch der Fall sein, aber dann geht man eher in die kollegiale Beratung, Coaching, Hilfe, Beistand, weitere Einarbeitung. Selten gehen Leute zu Azure A und sagen, ich möchte 'n PIP durchlaufen, dafür ist es viel zu aufwendig.

Und deswegen ist wichtig, die Führungskraft muss beantragen, dass ein PIP gemacht werden soll und dann folgt das insgesamt acht Schritten. Das Erste ist erst mal, wir müssen den Kernpunkt rausfinden, genau definieren. Nennt sich RCA, eine Ursachenanalyse. Woran genau liegt es, dass bisher die Anforderungen nicht erfüllt werden? Und das muss genau, und jetzt kommen wir zum zweiten Schritt, genau definiert werden. Diese Ziele müssen exakt definiert werden. Ich geborene Ihnen mal 'n Beispiel, wie's nicht geht.

Wenn Leute sagen, ah, ich hab das Gefühl, Sie sind nicht so motiviert. Oder ja, ihre Arbeitszeiten sind ja auch irgendwie komisch. Also andere Leute kommen ja früher als sie. Wenn's da jetzt keine Arbeitszeiteinschränkungen gibt, können Leute kommen und gehen, was sie wollen, solange es nur die Arbeit geht und keine Kernzeit festgelegt wurde. Also wenn so willkürliche Dinge in Raum geworfen werden, die Menschen einfach persönlich stinken, weil jemand anderes eine andere Meinung hat, das führt zu gar nicht. Deswegen klare Ziele setzen. Hier verwenden viele smart.

Das ist nicht ganz das aktuellste Tool, deswegen Smart Plus ist ja deutlich besser. Darüber haben wir in vergangenen Folgen auch gesprochen. Wichtig dann aber auch, dass Pip wird begleitet. Wenn jetzt Führungskräfte sagen, prima, ich mach son Pip, unterschreibst Du 'n Zettel und dann mach das die HR und ich bin raus von wegen. Absolut nicht. Es wird genau festgelegt in diesem Performance Improvement Program, in dem Pip, welche Zuständigkeiten und welche Verantwortlichkeiten gibt es nach der sogenannten Raki Matrix oder Raacy Matrix, auch darüber haben wir uns in den vorherigen Podcasts unterhalten, die entsprechend festgelegt wird. Die Führungskraft kann sich auf keinen Fall rausziehen.

Denn was hier rauskommt, jetzt kommen wir zu Schritt drei, ist ein individualisierter Plan. Also wirklich angepasster Support, kollaborativer Input. Das ist ein iterativer, also ein schrittweiser Prozess, wo Schritt für Schritt gesagt wird, an welchem Punkt hat es gehakt? Wo müssen wir nachbessern?

Wie wird es besser? Wie kann man das Ganze dann dauerhaft verbessern? Und damit es nicht einfach son vor sich hinarbeiten wird, jedes PIP hat einen Zeitrahmen und zwar einen klar abgesteckten Zeitrahmen. Diese Timeline, also diese diese Zeitabfolge hat auch Checkpoints, ganz gewisse Meilensteine, wie einige sagen. Deswegen der komplette Plan besteht aus ganz klar definierten Meilenstein oder auch Checkpoints. Sie können also oftmals wird es gemacht, Checkpoints ist 'n kleinerer Schritt, Meilenstein größerer. Und in dem Plan wird auch festgelegt, wann gibt es an welchem Punkt exaktes begründetes und möglichst messbares Feedback?

Und das muss es geben. Was nicht geht, ist, Leute durchlaufen einen Pipp von sechs Monaten, teilweise sogar noch länger und dann sagen die, ja, habt ihr was anderes vorgestellt, also passt halt einfach nicht, glaube ich. Das ist eine Unverschämtheit, wenn sie so was machen. Also sie müssen ganz klar sagen, an welchen Stellen sind die Checkpoints? Wann sind die Meilensteine? Und wann wird exaktes, begründetes und möglichst messbares Feedback gegeben? Hier übrigens, bring Schuld durch die Führungskraft.

Wenn die Person da sitzt und sagt, so, ich hab alles nach bestem Wissen und Gewissen getan, geben Sie mal Feedback. Und dann sagen Sie, was würden Sie denn sagen? Ist das zwar zum Auftakt okay, aber danach müssen Sie sagen, das ist mein Feedback und wichtig, belegen, belegen, belegen. Die Beweislast liegt bei der Führungskraft. Denn jetzt kommen wir Schritt fünf, Support und weitere Ressourcen müssen während des Prozesses gewährleistet sein. Was eben nicht geht, jetzt kommen wieder zu einem der Klassiker ist, meine Tür steht Ihnen immer offen. Während sie dann genau wissen, dass das Tagesgeschäft Führungskräfte so, aber auch auch die Kollegenschaft so einbindet, dass dieses meine Tür steht immer offen zu einer völligen Theorie verkommt, die meisten halt einfach nur völlig hilflos zurückgelassen werden.

Die Hilfe muss verfügbar sein und dafür eben auch qualifiziert sein. Das reine Zurverfügung stellen von Information ist nicht ausreichend, da dann die Struktur fehlt. Ich gebe Ihnen mal ein Beispiel. Sie kennen vielleicht diesen Satz, einige Leute hat man früher immer gesagt, verhalten sich, wie sie sich halt verhalten, weil sie keinen Zugang zu Informationen Gut, heute wissen wir, das ist nicht der Fall. Aber der Punkt ist eben auch, die Information einfach irgendwo hinzulegen genügt halt nicht. Wissen zu vermitteln bedarf qualifizierten Personals, was auf entsprechend hohem Niveau dann auch entweder in der Pädagogik bei jungen Leuten oder in der Andragogik in der Erwachsenenbildung dann auch qualifiziert sind. Und wenn das nicht da ist und sie einfach sagen, ja, wir haben hier son Leitfaden, gucken Sie mal, hier sind son paar PDFs.

Da hast Du 'n Ordner, da sind dreihundert Dateien drin. Suchen Sie sich mal das Wichtige für Sie raus. Das ist kein Ansatz. Und deswegen wichtig wirklich, es genügt nicht das reine Zur Verfügung stellen von Informationen. Sie müssen das strukturiert dann entsprechend auch durch qualifizierte Leute dann vermitteln. Dann in den sechsten Schritt zu gehen, nämlich das Ganze fortlaufend zu dokumentieren. Und wichtig bei der Dokumentation, da gibt's immer einen öffentlichen Bereich, den können alle drei einsehen, also HR, die Führungskraft und die mitarbeitende Person.

Und dann gibt es eine Sache, die ist nicht einsehbar, die können nur HR und die Führungskraft, teilweise auch nur HR oder nur die Führungskraft sehen. Das hat nachher arbeitsrechtliche Gründe. Das sind dann Dinge, wo gesagt wird, das möchten wir im Checkpoint besprechen. Das möchte man zum Beispiel dann vorher auch einfach noch nicht niedergeschrieben haben, weil man noch Dinge einfach erst mal abwarten muss, wie sie sich entwickeln. Aber das Ganze muss dokumentiert sein. Es gibt ein Dokument, wo alle reinschauen können, HR Führungskraft und mitarbeitende Person. Aber eben auch Teile, wo nur HR oder nur die Führungskraft oder nur HR und Führungskraft reinschauen können.

Da gibt's verschiedene Möglichkeiten. Da gibt es wunderbare Softwareprodukte zu. Sie können sich auch eine eigene Software hinstellen. Schlimmstenfalls machen Sie's in irgend 'ner Zettelwirtschaft auf auf Word oder so. Bitte auf gar keinen Fall Zettel auf den Tisch legen und da was raufschreiben. Das geht DSGVOseitig, also datenschutzseitig überhaupt nicht. Sorgen Sie dafür, dass das Ganze digitalisiert abläuft, damit Sie da entsprechend Ihre wichtigen Aspekte dokumentiert haben, denn auch hier liegt die Beweislast bei Ihnen.

Bei Schritt Nummer sieben kommen wir jetzt zum Ergebnis und diese müssen messbar sein. Ein klares Assessment der Ergebnisse, Abgleich der Erwartung und wichtig ist, hier am Ende fällt eine Entscheidung. Am Ende vom Pip, vom Performance improvement Programm gibt es eine Entscheidung, wo gesagt wird, ja, wir machen weiter oder nein, wir machen nicht weiter. Und wichtig ist, es ist natürlich nie schön, wenn man zu dem Punkt kommt, nach mehreren Monaten, wo wir's versucht haben, ist es tatsächlich ein Nein. Ich hab jetzt grade ein Pipp mit begleitet. Das waren drei verschiedene Personen insgesamt. Bei zwei von drei gab es ein Ja.

Bei einer Person gab es ein Nein. Aber und jetzt wichtig Schritt Nummer acht, denn der Schritt Nummer acht ist, eine positive Zukunft bilden, denn es hieß dann nicht die eine Person, es hat nicht gepasst, raus vor die Tür. Das ist immer die letzte Variante, weil das ist auch immer das Teuerste für uns. Nicht nur wegen eventueller juristischer Konsequenzen, wenn Leute sich Abfindung einklagen, sondern einfach auch das neu ranholen von Leuten. Das Recruiting von neuen Leuten ist immer die kostspieligste Variante. Man hat für diese Person intern eine andere Position gefunden, die war sogar deutlich anders zu dem, was vorher gemacht wurde und Wunder oh Wunder, auf dieser Stelle hat die Assistenz plötzlich performt ohne Ende. Und dann waren alle glücklich.

Das heißt also, Schritt acht heißt immer, das Bauen einer positiven Zukunft. Selbst wenn die Entscheidung nein ist, gucken wir immer, was können wir tun, damit wir hier gut miteinander auskommen? Entweder sagt man, wir können intern noch mal schauen oder wenn man sich trennen muss, immer noch sagen können, wie können wir jetzt unterstützen, dass wir hier alle gut auseinandergehen, denn wahrscheinlich sehen wir uns ohnehin wieder. Das Ganze muss natürlich aber dann und jetzt kommen wir zur Umsetzung, entsprechend auch begleitet werden durch die Führungskräfte. Dazu brauchen Sie als Allererstes Empathie und Support. Empathie ist nicht jedermanns Sache, da muss sich jede Person da haben, wo nun wirklich oft genug in den letzten Podcast drüber gesprochen. Bei Empathie muss jeder sich regelmäßig hinterfragen, wo stehe ich da?

Und bei Support müssen auch die Zeitfenster und Verfügbarkeiten da sein. Wie gesagt, Tür steht immer offen, genügt nicht. Das Zweite ist die Klarheit, die da sein muss.

Keine willkürlichen Faktoren. Es hat nicht gepasst. Ich hab mir was anderes vorgestellt. Im Vergleich zu anderen, die ich kenne, ist das nicht so gut und so. Es muss klar sein, messbar sein. Sie müssen belegen können, wo ist die Lücke, die noch geschlossen werden muss. Das Dritte ist Fairness.

Denken Sie an die Dokumentation. Menschen haben ein Anrecht darauf zu sehen, dass sie wirklich entweder gut oder eben auch nicht so gut unterwegs sind. Denn es gibt eben auch und das kommt auch vor, das hatte ich im letzten Jahr Pips, die halt so laufen, dass Leute halt sagen, okay, wir haben sechs Monate PIP angesetzt und nach zwei Monaten sagt die mitarbeitende Person, wissen Sie, ich merk selber, dass das nicht die Erwartung von Ihnen erfüllt. Es macht Sie nicht glücklich, es macht mich nicht glücklich und ich glaub, das ist hier einfach nichts für mich. Und ich glaube, ich mach was anderes in der Zukunft. Und dann hat die Person nach zwei Monaten von sich aus gesagt, vielen Dank für das faire Feedback. Ich mache was anderes und dann hat man da einen guten Exit für alle Beteiligten gefunden.

Der letzte Punkt in der Umsetzung ist dann das sogenannte Follow through immer klar sein, berechenbar, transparent und fair. Denn darauf kommt es am Ende an. Das PIP ist keine Bestrafungsmaßnahme. Das PIP ist eine Maßnahme, das Performance Improvement Programm ist eine Maßnahme, wo klar kommuniziert wird, wir möchten mit ihnen weitermachen, sonst würden wir den ganzen Aufwand doch gar nicht betreiben. Aber klar ist, dass es eben nicht auf Willkürlichkeiten basieren darf und das hab ich leider schon viel zu oft erlebt. Das heißt, immer klar sein, berechenbar, transparent und fair, dann klappt es auch mit dem Performance Improvement Programm. Wenn wir das Ganze jetzt zusammenfassen, gute PIPS, gute Performance Improvement Programms sorgen für eine starke Organisationskultur, auch und grade in Hinblick auf die eigenen Entwicklungsmöglichkeiten, die Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Organisation und die Verantwortung, die alle für sich miteinander dann entsprechend auch übernehmen.

Ich wünsch Ihnen bei der Umsetzung viel Erfolg. Und wenn Sie jetzt sagen, boah, so was ist noch vor Weihnachten? Ja, so was kommt noch vor dem Jahresende. Wenn Sie jetzt sagen, da muss ich noch mal ganz kurz 'n paar Punkte nachfragen, denn ich weiß, dass wir im deutschsprachigen Raum mit diesen Pips noch nicht gut aufgestellt sind. Da ist die englischsprachige Welt deutlich, deutlich besser. Und deswegen, Sie können mich gerne jederzeit kontaktieren, wenn Sie da was besprechen wollen. N b at n b minus networks Punkt com, ist meine E-Mail-Adresse.

Schreib die E-Mail-Adresse unten auch in die Shownotes von dem Podcast. Da schreib ich auch meinen LinkedIn noch mal rein, dann können wir uns da vernetzen. Oder Sie gehen direkt auf meine Webseite n b minus networks Punkt bids. Da finden Sie übrigens auch das Transkript von diesem Podcast, dass Sie da noch mal alles nachlesen können. Wenn Sie jetzt sagen, Sie möchten was ganz Konkretes schreiben, hey, wir brauchen Seminar, Vorträge, Coaching, wie auch immer, Interres Management, keine Ahnung, was können wir uns darüber unterhalten. Aber gerne können wir uns auch einfach nur über ihre offenen Punkte unterhalten und dann machen wir da alles entsprechend dann klar. Von daher freu ich mich hier auf weiteren Kontakt.

Vielen Dank auch an die Leute, die in den letzten Wochen mir E-Mails geschickt haben. Dafür vielen Dank. Das Zweite, was ich immer noch sage, wenn Leute jetzt sagen, gibt es Livesessions? Ja, wir hatten jetzt grad letzte Woche eine, die bisher Bestbesuchteste, seitdem wir Livesessions machen. Wenn Sie jetzt sagen, Mensch, diese Livesession ist auch was für mich, dann würd ich gerne mal hingehen. Sehr gerne. Gehen Sie bitte einmal auf expert Punkt n b minus networks Punkt com.

Wenn Sie sich da eintragen, dann bekommen Sie nur eine einzige E-Mail jeden Mittwochmorgen. Hundert Prozent Inhalt garantiert werbefrei. Und in dieser E-Mail haben Sie erstens Zugang zu sämtlichen Podcasts und zwar komplett alle. Zugang zu sämtlichen Artikeln, wenn Sie jetzt entweder selber lieber lesen statt hören oder wenn Sie Personen in der Organisation haben, die lieber lesen statt hören, finden Sie zu jedem Podcast noch Artikel publiziert. Und in diesem Leadership Blätter finden Sie eben auch jeweils immer den nächsten Termin zur nächsten Livesession. Und dort finden Sie auch direkt den Link, da dann reinzukommen. Nehmen Sie auch gerne Kollegenschaft mit, also von daher.

Sie brauchen sich dann da auch gar nicht mehr großartig anmelden. Wenn Sie einmal drin sind bei Expert Punkt n b minus networks Punkt com und da Ihre E-Mail Ihre E-Mail-Adresse eintragen, werden Sie informiert. Und wichtig ist, wie gesagt, hundert Prozent Inhalt garantiert werbefrei. Der dritte Faktor ist aber der wichtigste, anwenden, anwenden, anwenden von dem, was Sie gehört haben. Denn nur wenn Sie anwenden, was Sie gehört haben, werden Sie die positiven Aspekte sehen, die auch Sie in Ihrer Organisation sicherlich implementiert haben möchten, denn ansonsten würden Sie hier wahrscheinlich gar nicht so lange zuhören. Von daher wünsche ich viel Erfolg bei der Implementierung. Kontaktieren Sie mich jederzeit gern.

Ich bin rund die Uhr für Sie zu erreichen. Und zum Ende des Podcasts bleibt da dann noch eins zu sagen, nämlich einige rosame und erholsame Zeit zum Jahresende. Wenn Sie Weihnachten feiern, natürlich eine ebensolche Weihnachtszeit. Wir haben jetzt hier vierhundert Podcast Folgen zusammen. Das ist etwas, was ich niemals gedacht hätte und schon gar nicht und das haben wir noch nicht ganz voll, aber ich kann schon mal vorankündigen, wir stehen aktuell kurz vor einhunderttausend Zuhörenden. Das hätte ich im Leben nicht gedacht, dass dieser Podcast mal dorthin kommt. Wir haben zahlreiche Rankings auch dieses Jahr wieder erreicht, die ich niemals mehr erträumt hätte.

Von daher bleibt mir wirklich nur zusammen. Vielen Dank für die Treue, vielen Dank für die Inputs, vielen Dank für die E-Mails und Nachrichten, die ich jede Woche bekomme. Es ist wirklich großartig. Und dann bleibt mir jetzt zum Ende von diesem Podcast Ihnen neben einer schönen Weihnachtszeit würde ich nur noch eins zu sagen, nämlich vielen Dank für Ihre Zeit.