#391 Umgang mit Fehlern von Mitarbeitenden

Umgang mit Fehlern von Mitarbeitenden

Handlungsweisen mit echtem Lerneffekt

Fehler passieren.

Dieser Satz ist so wahr, wie er ärgerlich ist. Ein reibungsloser Ablauf von Prozessen, Projekten und Aufgaben ist für eine performanten Organisation unabdingbar. Zuletzt beschäftigten wir uns immer wieder mit den Fehlern der Führungskräfte. Mindestens ebenso wichtig ist es mit Fehlern umzugehen, wenn jene von Mitarbeitenden verursache wurden. Eine nachhaltige und wirksame Vorgehensweise ist hier besonders wieder seitens der Führungseben wichtig.

Wie jedoch sieht jene aus?

Differenzierung

Es gibt keine Pauschalwege beim Umgang mit Fehlern. Wer behauptet, dass es „die drei geheimen Wege zum Erfolg bei Fehlern“ gibt, hat offensichtlich zu viel Zeit mit der Unterhaltungsjournaille verbracht. In seriösen Ansätzen wird unterschieden zwischen der Fehl-, Mangel- und Schlechtleistung.

Eine Fehlleistung ist meist zufällig auftreten. Wenn Sie eine Person haben, welche eine Tätigkeit üblicherweise gut ausführt, jedoch an einem Tag eine Sache hierbei vergisst und der Fehler entsteht, so ist dies immer noch ärgerlich, jedoch weniger schwer zu gewichten.

Bei der Mangelleistung handelt es sich um einen objektiv belegbaren Fehler. Wenn von einer Ware pro Palette 500 Stück produziert werden sollen und es wird immer wieder festgestellt, dass zwischen 492 und 497 Stück pro Palette ausgeliefert werden, Kundenreklamation inklusive, so gibt es hier mehr Handlungsbedarf.

Die umfassendste Kategorie ist die Schlechtleistung. Wenn zum Beispiel eine Person im Vertrieb dauerhaft die Vertriebsziele nicht erreicht, so ist dies hier zu verorten. Die Sachlagen sind hier oft Komplex und der Handlungsdruck hoch.

Wie die Einordnungen klar zeigen, gibt es keinen Schnell- und Pauschalweg zur Lösung dieser Situationen. Es gilt proaktiv, kommunikativ und fundiert an jene heranzugehen.

Umgang

Es ist nur zu gerne gesehen, wenn Führungskräfte schnell und öffentlich zu brachialen Konsequenzen schreiten. Diese Art des selbstdarstellerischen Führungspopulismus sehen Mitarbeite vermehrt in Organisation. Derartige Handlungsweisen sind weder zielführend noch erfolgversprechend, in zahlreichen Fällen stehen jene dem Gesetz diametral gegenüber.

Jede kritisierte Person hat das Recht angehört zu werden und selbst Stellung zu nehmen, bevor ein Urteil über die Handlungsweisen gefällt wird. Erfolgt dies nicht, agieren Sie gegen demokratisch-rechtstaatliche Grundsätze. In Feedback- und Kritik-Gesprächen können Sie zudem entsprechende Konsequenzen aufzeigen, welche stets dosiert und verhältnismäßig gewählt sein müssen. Ein professionell strukturiertes und entsprechend durchgeführtes Angebot für Aus-, Fort- und Weiterbildung in den geforderten Handlungsbereichen versteht sich von selbst.

Das Aufzeigen von Konsequenzen ist legitim und ein valides sowie reliables Führungswerkzeug, sofern eine Gleichbehandlung zwischen Mitarbeitenden gewährleistet ist. Beachten Sie, dass die Beweislast stets bei Ihnen als Führungskraft liegt. Eine Be- oder Verurteilung von Personen auf Basis von Hörensagen, Gefühlen oder unbelegten Meinungen disqualifiziert Sie als Führungskraft und lässt Ihre soziale Legitimation in Rekordzeit schwinden.

Umsetzung

Als Führungskraft haben Sie Vorbildfunktion. Soweit, so offensichtlich. Leider stehe jene meist gerade in den genannten Fällen einer Aufarbeitung gegenüber. Wenn Sie Respekt fordern, selbst jedoch respektlos handeln, wird Ihnen niemand als Führungskraft eine Relevanz geben. Wenn Sie Vertriebspersonen für nicht erreichte Ziele kritisieren, selbst jedoch die eigenen Produkte, Vertriebswege und Absatzprozesse nicht kennen, geschweige denn selbst Vertriebsfähigkeiten nachweisen können, so wird man Ihre Ausführungen eher als erheiternde Randerscheinung einordnen. Wenn Sie Zeitmanagement von Personen fordern, selbst jedoch mit dem Gegenteil dessen in Erscheinung treten, besitzen Sie keine Position, von welcher aus Sie Kritik äußern können. Viele der genannten Fälle in Hinblick auf Führungskräfte sind Klassiker, welche viele, inklusive ich als Autor, selbst erlebt habe.

Fazit: beherrschen Sie die Tools, um Fehlverhalten entsprechend entgegen zu wirken. Als Erstes jedoch, beherrschen Sie Ihre Vorbildposition, welche Grundlage für jegliche Form von Kritik ist.

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Mehr zum Thema im dieswöchigen Podcast: Apple Podcasts / Spotify
(Transkript siehe unten)

Ihnen ist sehr gute Führungsarbeit wichtig?

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Niels Brabandt ist Experte für Nachhaltige Führung mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in Praxis und Wissenschaft.

Niels Brabandt: Professional Training, Speaking, Coaching, Consulting, Mentoring, Project & Interim Management. Event Host, MC, Moderator.

Podcast Transkript

Niels Brabandt

Haben uns zuletzt oft mit Fehlern von Führungskräften befasst und es haben mich jetzt immer mehr E-Mails erreicht von Führungskräften, die gesagt haben, dass sie das hilfreich fanden, aber dass sie eben auch 'n paar Handwerkszeuge brauchen, was ist, wenn Mitarbeitende Fehler machen? Und natürlich müssen wir uns auch über Fehler von Mitarbeitenden unterhalten. Und deswegen ist das Thema heute, wie können wir das handhaben, sodass 'n echter Lerneffekt auch eintritt. Denn klar ist, Mitarbeitende machen Fehler. Das Thema kam vor allen Dingen jetzt grade wieder prominent auf, mal wieder war es der Sport, der hier in Erscheinung trat. Beim VfL Wolfsburg war es Kevin Behrens, der bei einer Trikotunterzeichnung einen Satz sagte, Achtung Triggerwarning, es kommt eine homophobe Äußerung. Der hat bei 'ner Trikotunterzeichnung von einem Regenbogen Trikot gesagt, so eine schwule Scheiße unterschreibe ich nicht.

Das Ganze hat natürlich massiv Wellen geschlagen, völlig zurecht. Die Frage ist, wie geht man mit solchen Dingen Wenn wir Fehlverhalten haben, dann müssen wir natürlich erst mal das Ganze einordnen. Wir unterscheiden hier Fehlleistung, Mangelleistung und Schlecht Leistung. Und diese Unterscheidung ist von erheblicher Wichtigkeit, wenn man ernst genommen werden möchte als Führungskraft. Was leider oftmals passiert, ist, eine Fehlleistung wird oder eine irgendeine Art von nicht akzeptiertem oder nicht gewününtem Verhalten wird einseitig berichtet die Führungskraft keilt sofort los, ohne sich die andere Seite anzuhören. Das ist logischerweise nicht akzeptabel. Beide Seiten haben das Recht gehört zu werden.

Eine Fehlleistung ist eine einzelne, oft zufällige auf auf zufällig auftretende Fehlverhaltenssache. Das heißt, wenn zum Beispiel Sie eine Person haben, die lange Zeit sehr, sehr gut arbeitet, plötzlich passiert an der Maschine ein Fehler bei der Arbeitsausführung, dadurch kommt es dazu, dass zum Beispiel ein Blech verbogen wird. Das ist ein ein klassischer Fall einer Fehlleistung oder Sie haben in der IT jemanden, der muss gewisse Sicherheitsprozeduren durchführen. Plötzlich wird eine Sicherung nicht gemacht. Sie merken das Ganze dann, da fehlt eine Sicherung. Das ist eine Fehlleistung, eine einzelne, oft zufällig auftretende Sache in der Arbeitsausführung. Wenn man jetzt weitergeht in Sachen Mangelleistung, dann haben wir eine konkrete objektiv messbare Geschichte.

Das heißt also konkret objektiv messbar ein Mangel in der Leistung. Ich gebe Ihnen hierzu mal 'n Beispiel. Wenn Sie jetzt zum Beispiel Leuten sagen, Sie sollen fünfhundert Stück produzieren, es kommen halt vierhundertsiebenundneunzig raus. Das ist konkret, das ist vor allen Dingen auch objektiv messbar. Und dann sehen Sie vor allen Dingen eventuell, wenn Sie jetzt auf die Paletten schauen, da fehlen immer eins, zwei, drei Stück. Also bei der Mangelleistung muss es immer konkret und objektiv messbar sein. Es geht hier nicht ich denke, ich fühle meiner Ansicht nach, ich habe gehört, ich habe den Eindruck, dass sondern konkret und objektiv messbar.

Wenn wir jetzt noch weitergehen, geht es die Schlechtleistung. Das ist eine generelle und kontinuierliche Minderleistung, also das heißt, da haben wir etwas, was dauerhaft auftritt. Beispiel, Sie haben im Vertrieb eine Person, die soll ein gewisses Umsatz- oder Ertragsziel erreichen, klassischerweise eine klassische Zielgröße ist der Nettoertrag und oder der Rohertrag zum Beispiel, auch je nachdem, wie Sie das Ganze dann entsprechend berechnen bei sich in der Organisation. Wenn eine Person immer und immer wieder diese Ziele verfehren, haben wir eine generelle und kontinuierliche Minderleistung. Stellen Sie am Anfang doch bitte einmal fest, haben wir eine Fehlleistung, eine Mangelleistung oder eine Schlechtleistung? Und wenn wir jetzt mal hier diesen Fall nehmen von Kevin Behrens, wenn man jetzt sagen würde, es sei eine Fehlleistung zufällig auftreten, Meiner Ansicht nach und jetzt sprechen wir über meine Einschätzung. Es ist nicht zufällig, wenn jemand sich homophob einlässt.

Also wenn Sie so was sagen, dann haben Sie diese Formulierung auch nicht zum ersten Mal verwendet. Und dann kann man zumindest nicht sagen, wir haben hier irgendwas, über das wir einfach so hinwegsehen können. Meiner Ansicht nach liegt hier und das ist ganz konkret und objektiv messbar. Es gibt nämlich, wenn Sie einen Arbeitsvertrag unterschreiben beim VfL Wolfsburg eben auch Paragrafen, wo drinsteht, wie man miteinander umgeht, unter anderem eben auch der Hauptsponsor Volkswagen steht für Diversity. Damit ist diese Aussage vollkommen unvereinbar. Das heißt, wir haben hier eine konkrete und auch eine objektiv messbare Aussage, die ganz klar im Widerspruch steht zu der Beschäftigung oder zumindest zu den Werten der Organisation, wie sie sich aufstellt. Wenn wir jetzt sagen würden, ist eine Schlechtweisung, dann müsste das ständig und immer wieder gesagt werden.

Und das kann von daher schon nicht der Fall sein, weil der Spieler sich in der Folge entschuldigt hat und das relativ zeitnah auch danach. Wie ist jetzt der Umgang? Sie sehen eine Art von Fehlverhalten und zwar völlig egal, welcher Art von Fehlverhalten. Schritt eins ist immer, Sie suchen das Gespräch und zur Info, da haben Leute auch natürlich nicht jetzt formal juristischen 'n Angriff drauf, aber zu sagen, wir haben einen Fehlverhalten und ich suche kein Gespräch, dann bitte hängen Sie sich nicht die Medaille als tolle Führungskraft. Wenn irgendwas falsch läuft, darüber zu sprechen als Erstes, ist doch zumindest normal. Das das Gespräch muss ja auch nicht heißen, wir wir wir bauen hier eine Brücke zum nächsten Mal, aber ein Gespräch zu suchen ist definitiv notwendig. Es reicht nicht, irgendwas schriftlich rauszufeuern und dann zu sagen, das war's dann.

Wenn Sie eben nicht wollen, dass man das Ganze weiterführt als Beschäftigung, dann müssen Sie andere Maßnahmen ergreifen. Aber generell gilt beim Gespräch suchen erst mal die Erwartung formulieren, sich austauschen, was sind die Sichtweisen auf die Sache und dann eben auch Unterstützung anbieten. Diese Unterstützung kann in verschiedenen Art und Weisen erfolgen. Zum Beispiel kann es sein, dass manche Leute sagen, ich wusste gar nicht so genau, was jetzt tatsächlich hier das Ziel meiner Tätigkeit ist. Man sagte mir halt, erledige halt die Aufgaben, dass ich zu langsam arbeite, ihrer Ansicht nach war mir gar nicht bewusst, da kann man Zielvereinbarungen nutzen. Sie können natürlich auch sagen, eventuell kennt die Person ja eine Stückzahl oder ein Ziel, aber schafft es einfach nicht aufgrund von Mangel an Wissen von gewissen Tools oder von von gewissen Fähigkeiten. Deswegen Weiterbildung und Schulungen, das ist direkt der nächste Schritt, der dabei beschritten werden muss.

Weiterbildung und Schulungen gehören ohnehin bei den meisten Organisationen heute schon zum Standardprogramm. Wenn Sie jetzt sagen bei der Personalentwicklung, wir haben weder Weiterbildung noch Schulungen, dann wiederum muss ich noch ganz verraten, dann haben Sie als Führungskraft keine gute Position. Also zu sagen, die Leute bei uns werden weder aus- noch fort- noch weitergebildet, dann müssen Sie sich nicht wundern, dass irgendwas schiefgeht. Das haben Sie im Endeffekt sogar fast schon mit selbst zu verantworten. Und logischerweise Zielvereinbarung als Einschritt, Weiterbildung, Schulung als ein anderes und Konsequenzen aufzeigen logischerweise ist auch wichtig, wenn Sie jetzt sagen, wir gehen hier in 'n Bereich, der halt doch schon schwerwiegender ist, dann muss gesagt werden, was passiert, wenn sich das Ganze wiederholt oder so bleibt. Sie können natürlich auch im Umgang sagen, Sie arbeiten mit Abmahnungen oder mit Kündigungen. Wichtig hierbei ist, damit setzen Sie sehr finale Schritte und es kann ja sein, dass Sie jetzt sagen, Sie möchten eine Brücke bauen, eine Brücke bauen, Sie möchten weiter zusammenarbeiten.

Und als wenn Sie die bereits wenn Sie die erste Abmahnung setzen, haben Sie mal ein Problem. Wenn Sie erste Abmahnung gesetzt ist, dann sind Sie in einem sehr formalen Bereich. Und dieser sehr formale Bereich heißt halt auch, dass sehr schnell die andere Seite sehr formal werden kann. Meistens ist das zumindest nicht so, dass es danach ohne Probleme weitergeht. Und die Kündigung logischerweise ist ein finales, ein ein ein ein finaler Schritt, nachdem es dann natürlich nicht weitergeht. Wie wird das Ganze jetzt umgesetzt? Und da ist eine Sache am Anfang schon mal wichtig.

Schritt Nummer eins ist, die Führungskraft hat Vorbildfunktion. Ich sehe, ich geborene mal einen Klassiker. Wenn Sie Leuten sagen, Mensch, Sie müssen die und die und die Dinge machen, das ist ja nun Ihre Aufgabe und selber auf ihrem Schreibtisch stapeln sich Aufgaben, die sie nicht erledigt haben. Sie haben gesagt, Sie vertreten mal Dinge von Mitarbeitenden gegenüber der höchsten Ebene. Das haben sie auch nicht gemacht. Also wenn sie halt sagen, mach das, wofür Du da bist, haben logischerweise auch andere zu sagen, dann mach Du erst mal, was Du wo wofür Du da bist. Natürlich kann man in dem Gespräch dann sagen, es geht heut nicht mich, wir sprechen deine Arbeitsleistung, aber sehr schnell wird sie das einholen.

Also als Führungskraft müssen sie eine Vorbildfunktion haben. Wenn sie ihre eigene Vorbildfunktion nicht erfüllen, dann dürfen sie nicht hohe Maßstäbe andere setzen. Es ist ist es ist son Klassiker, dass zum Beispiel gesagt wird, ihr Zeitmanagement muss gut sein. Sie müssen ihre Zeiten gut einteilen. Sie müssen wirklich fokussiert da rangehen.

Und was passiert? Führungskräfte selber kommen zu Meetings zu spät, haben miserables Zeitmanagement und sagen halt, na ja, ich bin Führungskraft, ich hab halt viel zu tun, ich werde oft von Leuten irgendwohin zitiert. Es ist halt nicht glaubwürdig, selbst wenn das so ist. Wenn Sie sagen, hab 'n gutes Zeitmanagement und Sie haben selber keins, dann dürfen Sie sich nicht wundern, wenn die Leute sagen, was willst Du mir eigentlich erzählen? Ein weiterer Punkt bei der Umsetzung ist, die Beweislast liegt bei der Führungskraft. Wenn Sie Hörensagen haben, wenn Sie keine Beweislage haben, wenn Sie nicht belegen können, worüber Sie sprechen in der Kritik mit der Person, dann hat die Person das Recht zu sagen, die Kritik ist für mich nonexistent. Wenn Sie sagen, für mich ist der Eindruck, dass ich denke, ich fühle, ich meine.

Sie haben irgendwas, was Sie irgendwie Ihrer Ansicht nach als Gefühl übermitteln wollen und Sie haben keinerlei Belegpunkte, weil wenn Leute sagen, woran machst Du das fest? Und es kommt so was wie, ich hab den Eindruck, dass, dann ist es wirklich etwas, wo sie auf ganz schwacher Position stehen. Die Beweislast liegt immer bei der Führungskraft. Und hier noch mal ganz wichtig, einer Sache vorzubeugen. Es wird natürlich Leute geben und unter anderem hatten wir da auch Führungskräfte bei dem Fall, die sagen, wenn Kevin Behrens meint, sich homophob einlassen zu müssen, dann fällt das unter die Kategorie Meinungsfreiheit. Dieser Eskapismus, völliger Realitätsverlust der Meinungsfreiheit. Natürlich hat es hat Kevin Behrens das Recht, sich homophob einzulassen, wenn es gegen Gesetze verstößt, dann wird das nachher schon schwieriger.

Aber was er sagte, verstößt vermutlich nicht so ohne Weiteres gegen ein Gesetz oder zumindest nur sehr marginal, ob man das gut findet, ist eine andere Sache. Ich bin selber Teil der LGBTQI plus Community und ich kann Ihnen halt sagen, wenn irgendjemand meint, sich homophob einzulassen, dann kann man natürlich sagen, das fällt unter Meinungsfreiheit. Und der Arbeitgeber der VfF Wolfsburg, der hat nämlich auch 'n Recht auf eine Meinung. Und diese Meinung kann sein, dass man die Meinung hat, sich nicht weiter mit miteinander auseinanderzusetzen, dass man kein keine Meinung, dass man die Meinung hat, dass man Kevin Behrens nicht weiter beschäftigen möchte. Und deswegen Meinungsfreiheit heißt halt nicht Freifahrtschein wild herumzupöbeln. Wenn Sie übrigens Leute haben, die das so auslegen, insbesondere in der Führungsebene, sind diese Menschen für Führungsarbeit ungeeignet. Wenn Sie glauben, Sie können jede verbale Entgleisung irgendwie in die Welt herausrüpsen, so wie es zuletzt peinlicherweise Thomas Gottschalk getan hat, der meinte, er hätte ja Frauen nur dienstlich angefasst.

Das kann man natürlich sagen, kann man auch sagen, dass es seine Meinung dazu neben Beises Schuldeingeständnis ist, dass er 'n Frauengrabscher ist, Glückwunschstaat zu Gottschalk. Manche Leute sollten einfach mal wissen, wann man sich 'n bisschen der Zeit anpassen muss, weil man eben dann doch aufgrund seiner Geburtsprävilegin sich nicht mehr jede Grenzverletzung wie zwanzig, dreißig Jahre davor konsequentfrei erlauben kann. Also wenn irgendjemand hier ankommt mit Meinungsfreiheit, entschuldigen Sie bitte, da disqualifizieren Sie sich sehr, sehr schnell und zwar weiträumig. So, wichtig ist, wenn sie jetzt sagen, sie möchten tatsächlich den Schritt gehen der Abmahnung oder der Kündigung, Kündigung letzte Option, grade fristlose Kündigung extrem schwierig durchzufechten, hohe Hürden dafür, dass Du das diskutieren ist heute nicht das Thema. Bei Abmahnung kann ich Ihnen aus der Praxis halt sagen, bei vielen Abmahnungen ist das Tuch meistens dann zerschnitten. Es gibt wenige Abmahnungen, wo ich gesehen habe, dass tatsächlich danach eine Verhaltensänderung kam und danach eine Person lange dort gearbeitet hat und es wirklich gut wurde. Die allermeisten Leute haben gesagt, Abmahnung haben die bekommen und mehr oder weniger zeitnah haben sich die Wege getrennt und dann müssen sie sich wirklich fragen, möchten Sie das?

Kann ja sein, dass Sie das möchten, kann aber auch sein, dass Sie sagen, Sie möchten das nicht. Deswegen wichtig hierbei Fazit. Wenn wir jetzt mal sagen, wie ist der Umgang mit Fehlern von Mitarbeitenden gut und nachhaltig zu handhaben? Also als Fazit hier, wenn sie richtig kommunizieren und vor allen Dingen, wenn sie nachhaltig kommunizieren, das heißt belegt kommunizieren, nicht nur auf Basis von Meinungen und Eindrücken, Dann haben Sie zwar immer noch keine Garantie, dass Fehler nie wieder passieren, denn Fehler passieren, bei uns übrigens genauso als Führungskräften, da müssen wir ja kein Blatt vor den Mund nehmen. Aber wer richtig und nachhaltig kommuniziert hat, obgleich es keine Garantien gibt, zumindest eine deutliche Minderung der Wahrscheinlichkeit, dass die Fehler sich erheblich wiederholen oder überhaupt wiederholen und das ist das Ziel, damit Sie dann mit dem richtigen Umgang bei Fehlern eine bessere Arbeitsumgebung für alle Beteiligten haben. Und wenn Sie jetzt sagen, oh, das ist doch mehr Arbeit als ich dachte, ja, das kann ich verstehen, das ist tatsächlich, wenn Sie jetzt sagen, Sie möchten was diskutieren, denn auch diese Folge hier ist entstanden auf Basis von Inputs, die ich von Ihnen erhalten habe, schreiben Sie mir gerne eine E-Mail, n b at n b minus networks Punkt com. Ich schreib die E-Mail-Adresse auch noch mal in die Shownotes von diesem Podcast.

Da finden Sie auch meinen LinkedIn, da können wir uns auch gerne vernetzen und da finden Sie auch meine Webseite n b minus networks Punkt bids, also BIZ am Ende. Da übrigens haben wir seit letzter Woche auch auf Wunsch von Leuten, die hier zuhören, auch die Transkripte der Podcasts. Also wir haben neben Artikeln, wo das Ganze noch mal publiziert wird, die Transkripte der Podcasts, wo das Ganze wortwörtlich noch mal dann wirklich nachlesbar ist, komplett entsprechend auch online gestellt. Vielen Dank hier für Ihren Input. Den zweiten Punkt, den ich immer empfehle ist, wir haben Live Sessions und von daher bei diesen live Sessions können Sie gerne auch mit dabei sein. Wenn Sie einmal gehen auf Expert Punkt n b minus networks Punkt com, dann kommen Sie auf eine Seite, wo Sie einmal Ihre E-Mail-Adresse eintragen können. Es ist hundert Prozent Inhalt, garantiert werbefrei und da halten Sie nur eine einzige E-Mail, jeden Mittwochmorgen eine sehr kurze E-Mail mit berechnungsfreiem Zugang zu allem, was publiziert wurde.

Wenn Sie Artikel jetzt gerne haben möchten, die Führungskräfte möchten eventuell keinen Podcast hören, sondern was lesen, dann können Sie das alles darüber entsprechend machen. Und wenn Sie jetzt sagen, okay, das ist eine Sache, wo ich aber gerne auch live dabei wäre, in diesen E-Mails, die Sie halt, eine E-Mail, die Sie am Mittwoch erhalten ist, immer erwähnt, wann ist der nächste Live Termin. Also von daher freue ich mich auch jederzeit, hier Sie entsprechend dann live begrüßen zu können. Auf Deutsch und Englisch verfügbar, also nehmen Sie auch gerne die internationale Kollegenschaft mit. In der E-Mail übrigens ist der Link zur Teilnahme direkt erwähnt, da muss man nicht noch mal sich irgendwo eintragen oder irgendwas, da haben Sie den direkten Link und können dann entsprechend teilnehmen. Ich freue mich hier, wenn wir uns live sehen. Der letzte Punkt ist aber der wichtigste, anwenden, anwenden, anwenden von dem, was Sie gehört haben.

Denn nur wenn Sie anwenden, was Sie hören, dann werden Sie die positiven Veränderungen sehen, die Sie in Ihrer Organisation offensichtlich auch haben möchten. Dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg, alles Gute. Ich stehe für Hilfe jederzeit gerne zur Verfügung, von daher kontaktieren Sie mich jederzeit gerne. Und zum Schluss des Podcasts bleibt mir dann noch eins zu sagen, nämlich vielen Dank für Ihre Zeit.