#397 Verantwortungsvolle Kommunikation als Führungskraft

Verantwortungsvolle Kommunikation als Führungskraft

Wie Führungskräfte das Vertrauen von Mitarbeitenden gewinnen oder verlieren

Kommunikation entscheidet.

In der vergangenen Woche stand die Kommunikation erneut im Fokus er öffentlichen Aufmerksamkeit. Die Regierung in Deutschland ist zerbrochen, Neuwahlen stehen an. Dokumente, welche aus Parteikreisen der FDP stammen sollen, zeigen eine stark diskutierte Wortwahl. Der Generalsekretär erklärte hierzu, dass Mitarbeitende jene Dokumente entworfen hätten. Die Kernaussage war klar: die Mitarbeitenden tragen hier die Schuld. Das Echo auf jene Aussage war umfassend negativ. Am Folgetag ist der Generalsekretär der FDP zurückgetreten. Erneut zeigt sich, dass Führungskräftekommunikation von entscheidender Bedeutung ist.

Wie sieht verantwortungsvolle Kommunikation als Führungskraft wirklich aus?

Zuständigkeit versus Verantwortung

Ein Kernfehler auf Seiten der Führungskräfte und deren Organisationen liegt meistens bereits im fehlerhaften Verständnis von Zuständigkeit und Verantwortung. Nehmen wir ein simples Beispiel: Sie arbeiten in der Softwareentwicklung der Organisation. Ihre Führungskraft teilt Ihnen mit, dass Sie bitte Software A entwerfen sollen. Sie entwerfen Software A und stellen jene bereits. Es stellt sich nun jedoch heraus, dass Software B benötigt wird. Hier entscheidet sich nun, ob eine Führungskraft die Unterscheidung korrekt begriffen hat.

Sie haben eine Aufgabe erhalten, damit sind Sie für die Aufgabe zuständig. Sie müssen jene erledigen und erhalten hierfür entsprechende Ressourcen. Die Führungskraft hingegen trägt die Verantwortung. Diese bedingt eine vollständige Voll- und Personenhaftung für das Gesamtergebnis von Projekten.

Gute Führung und entsprechend gute Kommunikation einer Führungskraft im hier vorliegenden Fall würde anerkennen, dass die falsche Aufgabe zugeteilt wurde. Die Führungskraft stellt sich vor die Mitarbeitenden und schützt jene. Schlechte Führung und inakzeptable schlechte Kommunikation feiert sich selbst als Führung für jeden Erfolg, weist Fehler jedoch den Mitarbeitenden zu. Verantwortung ist gar nicht oder nur sehr schwer delegierbar. Dies muss von Führungskräften gelebt weden.

(Mehr hierzu im Details sowie weitere Modelle zur besseren Handhabung im dieswöchigen Podcast; Links siehe unten.)

Der Fall der Dokumente

Als jener Generalsekretär sagte, dass Unterlagen auf Ebene der Mitarbeitenden entstanden sind, war klar, dass jene Person in der Führung nicht mehr zu halten sein wird. Zum einen ist es höchst selten bis nie vorkommend, dass Strategiepapiere auf der operativen Ebene entstehen und von dort angeblich übernommen oder zirkuliert werden. Des Weiteren würde ein solcher Fall der Unwissenheit der Führungskraft auf einen Kontrollverlust hindeuten, welcher ein Versagen der Führungsarbeit belegt. Generell wirft man nicht seine Mitarbeiten an die Front, wenn es zu Kritik an der eigenen Person und der eigenen Handlungsweise kommt. Hier ist eine entsprechende Vorbildfunktion notwendig. Fehler selbst anerkennen, einräumen, aufarbeiten. So ist es in vielen Fällen möglich, bei entsprechend zu erkennenden Lerneffekten, dass weitere Zusammenarbeit erfolgt. Wenn die Führungskraft sich jedoch im entscheidenden Moment falsch verhält, so ist wenig oder gar nichts mehr zu retten in Hinblick auf die Position jener Führungskraft.

Vertrauen

Bezug nehmen auf die Studien von Professor Tsedal Neeley, Harvard University, so ist es nicht korrekt, dass Vertrauen automatisch entsteht, wenn Personen zusammen miteinander arbeiten. Des weiteren ist Vertrauen keine amorphe Masse, welche mysteriös aus dem Nichts kreiert wird. Das schnelle Vertrauen (Cognitive Swift Trust) sichert zwar ab, dass wir auf Basis eines oberflächlichen, meist auf wenig Informationen basierenden Vertrauensvorschusses sachlich zusammenarbeiten können, dies sichert jedoch nicht ab, dass ein tiefes Vertrauen (Emotional Trust) entsteht. Jenes tiefe Vertrauen kann erst entstehen, wenn in Krisenmomenten, sogenannten Moments of Truth, von der Führungskraft vorbildlich und nachhaltig agiert wird. Wenn dies passiert, so steigt das emotionale Vertrauen dauerhaft an. Es bleibt und steigt weiter je mehr und öfter eine Führungskraft exzellent agiert. Bei gegenteiligem Verhalten jedoch sinkt das anfangs ohnehin nicht sehr hohe emotionale Vertrauen. Ein Vertrauensverlust kann irreversibel sein. Selbst wenn nicht, so dauert es eine lange Zeit, um die Vertrauenskurve wieder steigen zu lassen und jene wird selten bis nie das Niveau erreichen, welches es hätte erreichen können, wenn kein Fehlverhalten vorab geschehen wäre. Negative Vorerfahrungen von Mitarbeitenden bei anderen Organisationen sind hierbei zu berücksichtigen und zu akzeptieren.

Fazit: wenn die Führungskraft kommunikativ exzellent agiert, so gewinnen Sie langes, dauerhaftes, tiefes Vertrauen von Mitarbeitenden und alle hierzu gehörenden weiteren Vorteile.

---

Mehr zum Thema im dieswöchigen Podcast: Apple Podcasts / Spotify
Siehe unten für das Podcast Transkript.

Ihnen ist sehr gute Führungsarbeit wichtig?

Lassen Sie uns reden: NB@NB-Networks.com

Kontakt: Niels Brabandt auf LinkedIn

Website: www.NB-Networks.biz  

Niels Brabandt ist Experte für Nachhaltige Führung mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in Praxis und Wissenschaft.

Niels Brabandt: Professional Training, Speaking, Coaching, Consulting, Mentoring, Project & Interim Management. Event Host, MC, Moderator.

Podcast Transkript

Niels Brabandt

Eine spannende Woche in der deutschen Politik, es mal ganz milde auszudrücken. Einige haben das mitbekommen. Es ging viel Kommunikation und genau das ist das Thema, was wir heute behandeln werden. Verantwortungsvolle Kommunikation als Führungskraft. Wie sie das Vertrauen von Mitarbeitenden gewinnen oder eben verlieren und wie einige mitbekommen haben, gab Dokumente, die an die Öffentlichkeit kamen, deren Existenz zuerst bestritten wurde, wo bei der FDP ein D-Day-Dokument entsprechend dann die Öffentlichkeit kam in der mittlerweile zerfallenden Regierung unter dem Bundeskanzler Olaf Scholz. Der FDP Generalsekretär hierbei sagte dann, das sei auf der Ebene der Mitarbeitenden entstanden, also sinngemäß heißt es damit, die Mitarbeitenden sind schuld. Einen Tag später ist die Person dann zurückgetreten, der FDP Generalsekretär hier und die Frage ist, wie sieht verantwortungsvolle Kommunikation als Führungskraft denn nun wirklich aus?

Denn wir wissen ja, wie sie nicht aussieht. Das Erste, was wir uns hier anschauen müssen, damit wir irgendwas besser machen, ist die Unterscheidung zwischen Zuständigkeit und Verantwortung. Nehmen wir mal an, es wäre so oder es ist so, das sei dahingestellt, dass es auf Mitarbeitenden Ebene entstanden sei oder ist, dann ist immer noch grundsätzlich zu unterscheiden zwischen Zuständigkeit und Verantwortung.

Ich geborene mal 'n Beispiel. Wenn ich in der IT arbeite und meine IT Leitung gibt mir eine ich bin zum Beispiel Entwickler und jemand sagt programmier mal x y, ich programmiere x y und mach das dann ziemlich gut, dann kann man natürlich sagen, prima alles gut gelaufen, aber wichtig ist, ich war für die Aufgaben nicht verantwortlich. Ich war für die Aufgabe zuständig.

Zuständig heißt, eine Aufgabe wird erledigt. Das wiederum entbindet meine IT Leitung nicht von der Verantwortung. Nehmen wir jetzt mal Beispiel, ich hab x y programmiert, aber es war gar nicht x y gefragt.

Es war ABC gefragt. Das heißt, es ist das Falsche programmiert worden. Kann die Führungskraft nicht sagen, ja, die Mitarbeitende der Person hat's eben falsch gemacht. Nein, die Verantwortung ist ein für das Gesamtergebnis entstehende, eine Situation, die eine Gesamthaftung, eine Gesamt- und Personenhaftung für das Gesamtergebnis entsprechend dann auch in sich trägt. Eine Verantwortung heißt immer, eine Verantwortung für das Gesamtergebnis. Es entsteht hierbei eine Gesamt- und Personenhaftung. Üblicherweise, so was zum Beispiel in Projektplänen dann auch entsprechend abzubilden, ist das Race EVS Modell.

Das kennen einige, RACC iv s. Und das r steht für responsible, also zuständig, das a für verantwortlich, ein himmelweiter Unterschied. Ich sehe immer wieder, dass r und a, also Zuständigkeit und Verantwortlichkeit verwechselt werden. Das c steht für Consultant, jemand befragt bei 'ner Aufgabe, I für informiert, v für verified, da wird was überprüft und s seien oft, da wird etwas wirklich frei gezeichnet, abgezeichnet zum Beispiel Procura ist so was oder Handlungsbevollmächtigung, dass sie nicht mehr an Auftritt, sondern in Vertretung einer Organisation handeln. Und wichtig ist hierbei, Verantwortung ist nicht delegierbar oder zumindest nicht ohne weiteres delegierbar. Wenn Sie eine Verantwortung für ein Projekt haben und Sie sagen dann, jemand ist für die Aufgabe verantwortlich und Sie möchten Verantwortung delegieren, dann können Sie die nur komplett delegieren. Ich geborene mal 'n Beispiel.

Wenn Sie jetzt sagen, ja, meiner Ansicht nach, wenn ich eine Aufgabe zur Entwicklung jetzt gebe, dann ist die Person für die Aufgabe nicht zuständig, sondern die Person ist für die Aufgabe verantwortlich. Das wird dann auch heißen, dass sie die entsprechenden Vollmächte bekommen, die die die entsprechenden Vollmachten bekommt. Kann also Leute disziplinarisch vorgesetzt anweisen, kann über Budgets entscheiden et cetera p p. Das passiert ja nicht. Dieses Sherry Picking, dieses Heraussuchen von, ich mache es so, wie es mir grade gefällt, das ist eben so nicht machbar. Eine Verantwortung heißt immer, am Ende steht da ein Bonus Malus System. Wenn was gut läuft, gibt's halt was Positives als Ergebnis.

Wenn's schlecht läuft, ist man schlimmstenfalls sein Job los oder noch Schlimmeres. Und das Schlimmste ist immer, wenn Folgendes passiert. Wenn irgendwas gut läuft, sagt man, gucken Sie mal, was wir für tolle Führungskräfte sind. Der Laden läuft, die geschnitten wurden und wenn irgendwas schiefgeht, sagt man die Mitarbeitenden sind schuld. Das ist schlechte Führung. Und der Fall, den wir hier haben, die Führungskraft sagt, das Dokument ist auf Mitarbeitendenebene entstanden. Das würde ja erst mal heißen, dass die Führungskraft gar nicht weiß, was die Mitarbeitenden machen.

Das wär Kontrollverlust, damit ist der Verantwortung schon mal nicht Rechnung getragen worden. Oder man wusste es und der Inhalt des Dokuments ist nun nicht der Hit, dann ist man auf jeden Fall dafür verantwortlich. Also es ist vor allen Dingen auch unglaubwürdig, wenn strategische Dokumente auf Mitarbeitendenebene angeblich entschieden werden. Wollen Sie mir jetzt sagen, dass für die Strategie einer politischen Partei die operative Mitarbeitende neben seinem neuesten zuständig ist? Vielleicht kennen Sie das Stopp Prinzip, st o p, strategisch, taktisch, operativ. Deswegen das Stopp Prinzip macht man deswegen, wenn strategisch, taktisch, operativ sich nicht zu. Es gibt keine Strategie, daher keine Taktik, operativ macht niemand irgendwas, dann geht der Laden pleite. Deswegen Stoppprinzip.

Strategisch, taktisch, operativ, pleite, wenn keiner irgendwas tut. Die Pleite, die hier entstanden ist, ist das offensichtlich zumindest fragwürdige Dinge jetzt grad die Runde machen. Wenn jemand sagt, Mitarbeitende haben das selber gemacht, es wäre mir neu, dass auf operativer Ebene strategische Dokumente von null auf entworfen werden. Und deswegen schlechte Führung heißt immer, Erfolge selber nehmen und Fehler anderen zuschreiben. Das geht halt nicht. Der Generalsekretär ist hier zurückgetreten, hat gesagt, er hat unwissentlich auch eine falsche Aussage über die Existenz von Dokumenten gemacht. Die Verantwortung ist dann zumindest übernommen.

Natürlich sagen viele, müssten nicht noch andere folgen, es sind noch weitere Personen jetzt zurückgetreten, aber natürlich wird auch weiterhin hier mehr gefordert und das wird sich in den nächsten Tagen zeigen, wie damit umgegangen wird. Der entscheidende Punkt hier ist immer, mit guter Kommunikation können Sie halt das Vertrauen der Leute gewinnen. Mit schlechter Kommunikation als Führungskraft werden Sie es verlieren. Aber das Vertrauen bedarf an eines weiteren, eines weiteren aufklärenden Moments. Was heißt es denn, wenn Vertrauen vorhanden ist oder nicht Vertrauen ist? Die meisten sagen, ja, man arbeitet irgendwie zusammen und dann hat man irgendwie Vertrauen, das entsteht dann ja irgendwie automatisch und das ist überhaupt nicht der Fall. Ich beziehe mich hier auf die Studien von Professor Zedo Nelei, Harvard University.

Es gibt zwei Arten von Vertrauen. Ich geborene mir mal ein simples Beispiel. Wenn Sie jetzt sagen würden, hey, zum ersten Januar fängt bei Ihnen eine neue, fangen zwei neue Personen an, Frau Meyer und Herr Schubert, dann könnten Sie ja jetzt warten bis zum ersten Januar, bis die Personen am zweiten Januar meinetwegen da ins Büro kommen und dann lernen Sie die Person kennen. Das machen die meisten ja. Die meisten machen vor eine umfassende Recherche. Xing, LinkedIn, Facebook, Instagram, der Bundesnachrichtendienst ist nichts dagegen. Sie möchten auf jeden Fall wissen, was ist mit der Person los?

Denn Sie möchten eins, wenn Sie mit einer Person zusammenarbeiten wollen, dann suchen Sie Dinge, die Sie gemeinsam haben oder wo Sie sagen, hey, im Lebenslauf, das deutet darauf hin, dass die Person hey, im Lebenslauf, das deutet darauf hin, dass die Person fähig ist. Wir bekommen, wenn wir zusammenarbeiten, immer eins, das sogenannte schnelle Vertrauen. Der originale englische Begriff, den Professor Zido Nele hier in den Studien verwendet, ist kognitive Swift Trust. Das wiederum würde übersetzt so was heißen wie eine bewusst wahrgenommene schnelle, jedoch wechselnde Vertrauensstellung. Das ist nicht so ganz schmissig zu merken, deswegen sagt man im Deutschen schnelles Vertrauen. Wenn Sie mit Menschen zusammenarbeiten, das kennen Sie aus Projekten, wenn Sie über Appartement, wenn Sie über Departments, also über Abteilungen hinweg zusammenarbeiten müssen, dann vertrauen Sie Leuten, die Sie nicht kennen, relativ schnell, weil Sie vermuten, selbe Firma, lange Zugehörigkeit, viel Erfahrung wird schon passen. Ohne schnelles Vertrauen wäre eine Zusammenarbeit im Berufsleben überhaupt nicht möglich.

Dieses schnelle Vertrauen allerdings ist nicht das, was ausreichend ist, denn wenn sie schnelles Vertrauen haben, heißt das nicht, dass die Leute ihnen wirklich vertrauen. Die Leute haben ihnen einen gewissen Vertrauensvorschuss gegeben, aber so richtig Vertrauen tun die Ihnen noch nicht. Die sagen halt, wir sind eine Zweckgemeinschaft, wir erledigen Ihnen Dinge gemeinsam, mehr aber auch nicht. Und deswegen, wenn Sie mehr wollen als das, übrigens wichtig gerade bei Remote Arbeit, wenn Sie jetzt Leute nicht anmoderieren, das heißt, wenn jetzt neue Personen bei Ihnen anfangen und Sie haben das nicht gut angekündigt, dann kann es sein, dass das schnelle Vertrauen deswegen ständig gewährt wurde, weil im Team in der Recherche vorher der Ruf der Person bereits ruiniert wurde, weil Leute sagten, oh, ich hab auf LinkedIn geguckt, wieder Quereinstieg, wieder niemanden aus der Branche. Wir stellen ja nur noch Die Person hat von Anfang an keine Chance. Das heißt, die Leute müssen von der Führung sehr viel früher hören, hey, wir stellen folgende Person ein und Du musst auch gesagt werden, ja, es ist Quereinstieg.

Folgende Gründe haben wir gesehen. Folgende Momente haben uns dazu bewegt, dass wir hier entsprechend so agieren und das ist dann auch entsprechend zu kommunizieren. Das sorgt für Vertrauen, in dem Fall aber auch wieder das schnelle Vertrauen. Das wirkliche Vertrauen, das sogenannte emotionale Vertrauen, im Englischen in der Studie von Professor genannt. Jetzt kann ich ja fragen, was glauben Sie, schweißt mehr zusammen? Gemeinsam durch gute Zeiten gehen oder gemeinsam durch schlechte Zeiten gehen, dann werden Sie halt sagen, gemeinsam durch schlechte Zeiten gehen. Ja, das wird ja heißen, Führungskräfte müssen ab und zu mal schlechte Zeiten einstreuen, damit auch nicht zusammengehalten wird.

Das geht natürlich nicht logischerweise. Aber bei schlechten Zeiten zeigt sich halt immer eins, nämlich der der Vertrauensmoment. Leute zeigen in Momenten von Krisen ihren wahren Charakter. Und wer jetzt zum Beispiel gesagt wird, hey, wir haben hier eine Krise, es gibt einen Vorwurf gegenüber der Partei, es gibt einen Vorwurf gegenüber der Organisation, es gibt einen Vorwurf gegenüber der Firma, wenn dann die Führungskraft sagt, ja, das waren die Mitarbeitenden, da habe ich gar nichts mit zu tun, dann sagen die Leute, weißt Du was, mach deinen Kram alleine, das wars. Die emotionale Vertrauenskurve ist am Anfang immer erst mal relativ flach, bis eins passiert, ein sogenannter Moment of Shout, ein Moment der Wahrheit. Da, wo sich in der Krise wirklich zeigt, wie agiert die wie agiert die Führungskraft unter Druck in dem Moment, wo es heißt, entweder schütze ich mich oder ich schütze meine Mitarbeitenden? Und wenn Sie dann sich selbst schützen vor den Mitarbeitenden, dann sagen Leute, dieser Person vertraue ich nie wieder.

Mit viel, viel Arbeit und viel, viel Glück und viel, viel Zusatzarbeit schaffen Sie's das irgendwann das emotionale Vertrauen, wenn Sie sich bei zukünftigen Momenten besser verhalten, vielleicht langsam wieder ansteigt? Es wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nie dorthin kommen, wo es vorher hätte sein können. Es kann auch sein, dass Leute sagen, nein, das steigt überhaupt nicht mehr an. Und eins müssen wir zum emotionalen Vertrauen auch sagen, wenn Sie Leute einstellen mit Berufserfahrung und die haben jetzt schon siebenmal schlechte Erfahrungen gehabt, dann brauchen Sie bei denen mehrere Moments of Truth, wo sie sich gut verhalten, bis die ihnen vertrauen, weil die halt sagen, hey, hab Erfahrungen gemacht, sich mal gut verhalten reicht mir halt nicht, ich warte halt länger ab. Das heißt, mit guter Kommunikation, wenn Sie da wirklich proaktiv sind, gewinnen Sie das schnelle Vertrauen und wenn Sie dann im Moment of Truth richtig agieren, dann bekommen Sie das emotionale, das tiefe Vertrauen und wenn Sie eben falsch agieren, dann verlieren sie beide Vertrauensarten. Fazit, Verantwortung ist immer vollumfänglich zu übernehmen, dann funktioniert auch die Führungskommunikation entsprechend, dann ist die Führungskommunikation nachhaltig und dann sind Leute bei Ihnen im Team auch hoch motiviert und sind vor allen Dingen wirklich lange dabei, weil die sagen, das ist einer Person, der ich wirklich tief vertraue. Dabei wünsch ich Ihnen viel Erfolg.

Und wenn Sie jetzt sagen, okay, da hab ich aber jetzt 'n paar Punkte zu besprechen, sehr gerne. Kontaktieren Sie mich gerne jederzeit. Das heißt also, Sie können mich gerne per E-Mail kontaktieren, n b at n b minus Networks Punkt com. Wenn Sie mir eine E-Mail schicken, ich beantworte jede Nachricht, bin vierundzwanzig Stunden. Vielen Dank auch für die Mails der letzten Tage und der letzten Wochen. Es hat sehr gut hier funktioniert, sehr respektvolle Diskussion. Ich schreib die E-Mail-Adresse unten in die Shownotes von dem Podcast zusammen mit meinem LinkedIn.

Da können wir uns vernetzen und natürlich meine Webseite MNB minus networks Punkt bids. Dort finden Sie auch das Transkript von dem Podcast, wenn Sie daran Interesse haben, alles dort zentral zu finden. Das Zweite, was ich immer empfehle, wir haben demnächst wieder eine Livesession. Wenn Sie jetzt sagen wollen, dann möcht ich auch gern dabei sein. Gehen Sie bitte einmal auf Expert Punkt n b minus Networks Punkt com. Da tragen Sie einmal bitte Ihre E-Mail-Adresse ein und dann bekommen Sie nur eine einzige E-Mail jeden Mittwochmorgen. Hundert Prozent Inhalt garantiert dabefreit.

Da finden Sie alle Zugänge zu sämtlichen Podcasts inklusive des ganzen Archivs, alle Zugänge zu sämtlichen Artikeln. Wenn Sie jetzt sagen, Mensch, ich möchte halt was Schriftliches haben zu dem, was gesprochen wurde zu jeder Folge, die ich hier spreche, wird ein Artikel veröffentlicht. Wenn Sie jetzt sagen, Mensch, ich hab eine Führungskraft, die hört nicht gerne Podcast oder Kollegen schafft, möchte lieber was Schriftliches. Da haben Sie auch den vollen Zugriff auf das Archiv inklusive natürlich das Ganze ohne Paywall, also ohne irgendwas das bezahlt werden muss. Wenn Sie meine Artikel woanders finden, möchten die meistens Geld dafür haben. Und Sie finden ebenso und zwar nur in diesem Expert Blätter, nur in diesem Leadership Blätter finden Sie das Datum und den Zugangslink zur nächsten Livesession. Wir haben demnächst wieder eine Livesession, also von daher gerne dort entsprechend auch mit dabei sein.

Ist auf Englisch und Deutsch, also von daher ist es international möglich. Wir sind normalerweise immer erst mal auf Deutsch unterwegs. Wenn Sie jetzt sagen, Sie haben internationale Kollegenschaft dabei, können wir auch gerne direkt auf Englisch switchen. Der dritte Punkt ist dann der wichtigste, anwenden, anwenden, anwenden von dem, was Sie gehört haben. Denn nur wenn Sie anwenden, was Sie gehört haben, werden Sie die Vorteile und positiven Veränderungen in Ihrer Organisation sehen, die Sie offensichtlich dort auch haben möchten. Dabei wünsche ich Ihnen alles Gute, viel Erfolg. Wenn Sie Hilfe brauchen, kontaktieren Sie mich jederzeit gerne und zum Ende des Podcasts bleibt mir dann noch eins zu sagen, nämlich vielen Dank für Ihre Zeit.