#409 Müssen Führungskräfte verhandeln können

Müssen Führungskräfte verhandeln können

Eine Fähigkeit zwischen Theorie und Praxis

Müssen Führungskräfte selbst verhandeln können?

Oft haben Führungskräfte und Mitarbeitende unterschiedliche Ansichten. Dies ist keine Besonderheit im Arbeitsalltag. Die Frage jedoch ist, wie man damit umgeht. Es kann verhandelt werden, ebenso kann die Führungskraft abwiegeln. Jene kann das Thema vertagen oder das Verhandeln delegieren. Das Aussitzen oder auch das stumpfe Zustimmen ohne Verhandlung sind theoretisch möglich. Final ist eine Anweisung der Führungskraft zur Durchsetzung der eigenen Sichtweise möglich. Die Frage bleibt jedoch stets unverändert.

Müssen Führungskräfte selbst Verhandlungsfähigkeit besitzen?

Grundlagen

Um Führungsaspekte und Verhandlungsfähigkeit zu verstehen, ist es wichtig drei Aspekte der Verhandlungen zu kennen.

Der erste Aspekt einer Verhandlungsstrategie ist die öffentliche Position. Jene beinhaltet alle Aspekte, welche verhandelbar und offen besprochen werden können. Seien es technische Optionen oder Projektwege. Die öffentliche Position muss allen bekannt sein, da ansonsten der nächste Aspekt nicht bedient werden kann.

Der zweite Aspekt ist die nicht-öffentliche Position. Sicherlich möchten Sie mit Ihren Lieferanten nicht Gewinnmargen, die Liste der Lieferanten oder die Konkurrenzlage besprechen. Umso wichtiger ist, dass allen an der Verhandlung Beteiligten bekannt ist, welche Aspekte in der öffentlichen Position und welche Aspekte in der nicht öffentlichen Position liegen. Ist dies nicht genau geklärt, so können bereits kleine Anmerkungen

Hinzu kommen die Non Negotiables. Jene sind die nicht verhandelbaren Aspekte. Ob es interne Regulatorik oder Compliance, nationale Regeln oder Handelsblockvorgaben sind, auch Firmenstrategie spielt hier eine Rolle, gewisse Dinge verhandeln Sie nicht. Auch hier muss allen klar sein, wie jener Aspekt definiert wird.

Vorbereitung

Ein Grundsatz ist immer einzuhalten: Vorbereitung plus Verbund ergibt Vereinbarung. Die beste Vorbereitung, zusammen mit dem besten Team ergibt stets das beste Verhandlungsergebnis. Fehlt es an der Vorbereitung, so werden sich Beteiligte der gleichen Verhandlungsseite ungewollt stören oder am Verhandlungserfolg hindern. Ist das Team nicht gut, so werden Sie in kritischen Situationen fachlich nicht überzeugen können .Das beste Verhandlungsergebnis ist daher stets das Ergebnis optimaler Vorbereitung in sehr gut ausgewählten Teams. Der oft zu beobachtende Sachverhalt, dass sich Verhandlungsbeteiligte erst wenige Minuten oder wenige Stunden vor Verhandlungsbeginn treffen, ist ein Konzept, dass zum Scheitern verurteil ist. Auch das spontane Hinzukommen von Führungskräften, welche sich dies oft auch unangekündigt genehmigen, ist nicht zielführend und muss untersagt werden. Die meisten Verhandlungen werden nicht mitten in der Verhandlung, sondern in der Vorbereitung verloren.

Umsetzung

Sorgen Sie dafür, dass alle Beteiligten in Hinblick auf Verhandlungen professionell geschult werden. Verhandlungstechnik wird gelernt. Verhandlungen einfach durch Versuch und Irrtum zu lernen ist eine teure und unprofessionelle Entscheidung. Sorgen Sie zudem dafür, dass immer Zeitfenster für ordentliche und zeitlich angemessene Vorbereitung vorhanden ist. Ein „keine Zeit“ wird Sie teuer zu stehen kommen, zumal Sie danach umso mehr Zeit benötigen, um die schlechten Verhandlungsergebnisse und deren Konsequenzen zu erledigen. Klare Struktur, klarer Ablauf und, besonders wichtig, keine Tricks. Natürlich müssen Sie Verhandlungstricks kennen und den Umgang mit jenen lernen. Leider wenden viele diese dann selbst an und wundern sich, dass diese Praxis nicht nachhaltig ist. Tricks sorgen nie für einen gute Verhandlungsausgang, wenn man das mittel- und langfristige Ergebnis betrachtet. Tricks helfen immer nur kurzfristig. Final geht es bei Verhandlungen nicht darum zu gewinnen. Wer gewinnt produziert Verlierer und Verlierer wollen später einen Ausgleich oder schlimmstenfalls Rache. Das Verhandlungsziel ist eine Übereinkunft, mit welcher beide Seiten gut arbeiten können. Dies ist nicht immer möglich, muss jedoch so oft wie möglich das Ziel sein.

Fazit: Verhandlungen sind immer. Ob klassische Verhandlungssituation, Gehaltsgespräche oder Diskussionen über Projektansätze, bei allen Aspekten wird verhandelt. Daher müssen Führungskräfte diese Fähigkeit beherrschen. Wer zudem immer gewinnen will und glaubt, dass durch Anweisungen gewonnen werden kann, verliert immer am Ende. Gewonnen wird gemeinsam.

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Niels Brabandt ist Experte für Nachhaltige Führung mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in Praxis und Wissenschaft.

Niels Brabandt: Professional Training, Speaking, Coaching, Consulting, Mentoring, Project & Interim Management. Event Host, MC, Moderator.

Podcast Transkript

Niels Brabandt

Müssen Führungskräfte eigentlich verhandeln können? Jetzt werden einige sagen, na ja, wann ist denn eigentlich Verhandlung? Und klar, darüber können wir auch sprechen, aber die Frage ist, müssen Führungskräfte an sich verhandeln können? Müssen Führungskräfte es selber können oder müssen Führungskräfte eigentlich nur delegieren? Oftmals haben Führungskräfte und Mitarbeitende unterschiedliche Ansichten und die Frage ist, wie geht man jetzt hiermit Soll man verhandeln? Soll man abwiegeln?

Soll man aussitzen? Soll man's abschenken und einfach sagen, ist dann so? Oder soll man anweisen und einfach durchgreifen? Müssen Führungskräfte verhandeln können?

Unser Thema für heute. Das Wichtigste ist hier erst mal, leider sind viele Menschen in Sachen Verhandlung überhaupt nicht geschult. Die Grundlagen sind hierbei erst mal das Wichtigste. Das Erste, was es hier gibt, ist die öffentliche Position. Die öffentliche Position ist das, wo gesagt wird, das ist das, was wir zugeben wollen und auch zugeben können. Also wenn Sie jetzt in einer Verhandlung sitzen und jemand sagt, welche Möglichkeiten bei Produkt x haben Sie, dann haben Sie hierzu eine öffentliche Position. Und diese öffentliche Position darf logischerweise auch in der Verhandlung öffentlich besprochen werden.

Es muss aber genau vorher festgelegt werden, was die öffentliche Position ist, denn Sie können's erahnen, es gibt logischerweise auch eine nicht öffentliche Position. Und wenn dann plötzlich und ich gebe Ihnen mal 'n Praxisbeispiel, so was passiert wie in einem Praxisfall. Eine Führungskraft kommt bei der Verhandlung spontan dazu. Man beginnt grade, die andere Seite sagt, wir stellen uns bei der Maschine Folgendes vor, so und so und so. Und die Führungskraft sagt als Erstes, technisch ist das überhaupt kein Problem. Lassen Sie's aber mal über die Preise und Zahlungstitel sprechen. Und nachdem das gesagt wurde, fallen die Techniken im Kopf aufn Tisch.

Und zwar vor Wut oder vor Verzweiflung und man weiß es nicht. Denn es war halt technisch doch 'n Problem. Nur halt die Führungskraft sagt, ist kein Problem, kann man schwer sagen, es ist doch eins, zumindest nicht ohne intern Streit auszulösen. Die nicht öffentliche Position ist das, wo gesagt wird, das möchten wir nicht bekannt geben. Zum Beispiel Spielräume oder Margen oder Einkaufspreise oder Dinge, die wo Sie jetzt sagen, da sind wir eventuell verhandlungsbereit, die möchten Sie logischerweise nicht vorher bekannt geben. Und deswegen muss diese nicht öffentliche Position auch vorher klar bestimmt werden. Und Menschen müssen wissen, wo wir bei dieser nicht öffentlichen Positionen stehen.

Das heißt zum Beispiel, wenn Sie jetzt sagen, nicht öffentliche Position bei uns ist halt, wir haben eigentlich vor, die Preise vier Komma neun Prozent zu erhöhen. Intern wissen Sie zwei Komma fünf wird's auch tun, dann haben Sie dafür eine eine eine Spanne von zwei Komma vier Prozent. Die werden Sie nicht einräumen, weil dann die andere Seite sofort sagt, dann nehmen wir logischerweise das Unterste. Die nicht öffentliche Position muss vorher auch bekannt sein. Und logischerweise muss es geben die Non Leg go Shebels, die nicht verhandelbaren Aspekte, auch bekannt als die Walk away Position, die Walk away Position, dann brechen sie ab. Wenn sie jetzt zum Beispiel sagen, wir liefern hier Teile und die machen und die bauen wir dann für sie zusammen und jemand sagt, ja, wenn sie jetzt schon zum Beispiel Leuchten für für große Kräne bauen, eigentlich brauchen wir auch noch Leitern. Können sie das für uns auch besorgen oder das ist überhaupt nicht im Marktbereich?

Dann sagen Sie nein, das machen wir halt nicht. Oder wenn Leute halt sagen, Mensch, Sie kaufen ja bisher Ihre Stoffe in Portugal ein, können Sie es nicht in China machen, ist doch billiger und sagen nein, das tun wir nicht. Non gegosheables heißt auch immer Aspekte, die Sie nicht verhandeln wollen, meistens aus guten Gründen. So. Die Frage ist jetzt, wie geht's hier weiter? Und das erste hierbei ist immer die Vorbereitung. Der wichtigste Punkt gleich vorab, spontan geht nicht.

Wenn irgendeine Führungskraft sagt, ich möchte spontan mit dabei sein, ich komme spontan mit dazu, hallo, hier bin ich, dann ist die Katastrophe vorprogrammiert und zwar mit einhundert Prozent Wahrscheinlichkeit. Es gibt bei Verhandlungen die sogenannten drei v. Vorbereitung plus Verbund gleich Vereinbarung. Also wenn Sie optimal vorbereitet sind und zwar mit Ihrem Verbund. Wenn ich höre, dass teilweise interdisziplinäre Teams von drei, vier, fünf, sechs Teilnehmenden sich erst am Tag der Verhandlung, eine Stunde vor der Verhandlung kurz mal treffen und dann wundern sie sich jetzt aber nichts Gutes rauskommt. Während die andere Seite sich eventuell zwei Wochen vorbereitet hat, da dürfen sie natürlich nicht überrascht sein.

Das ist ja völlig klar. Also wichtig ist Vorbereitung und Verbund, dann kommt die beste Vereinbarung da raus. Sie müssen sich vorher hinsetzen. Ich kann Ihnen sagen, bei den Firmen, wo ich gearbeitet hab, auch bei meiner Firma, wenn große Verhandlungen anstanden, haben wir Workshops gemacht teilweise von zwei Tagen, wenns sehr große, sehr große Summen geht. Bei kleineren Dingen können Sie jetzt sagen, setzen sich drei, zwei oder eine Stunde hin, aber Sie müssen sich vorher zusammensetzen. Vorbereitung plus Verbund gleich Vereinbarung. Wenn Sie halt sagen, wir machen nur Verbund gleich Vereinbarung, ja, dann kriegen Sie auch eine Vereinbarung, nur eben eine schlechtere.

Deswegen, die Vorbereitung ist der Schlüssel. Man kann im Endeffekt eins sagen, die meisten Verhandlungen werden nicht mittendrin verloren. Die meisten Verhandlungen werden vorher verloren. Die meisten Verhandlungen verlieren Sie nicht, weil Sie das falsche Wort gesagt haben oder irgendjemand aus Versehen eine Sache vergessen hat. Das kann zwar auch vorkommen, ist aber nicht der Hauptgrund. Die meisten Verhandlungen werden verloren, weil sie sich vorher nicht abgestimmt haben. Sie widersprechen sich intern.

Sie müssen teilweise vertagen. Das wäre ja noch der, wenn sie wenigstens tun. Einige machen nicht mal das, sie sagen, dann beziehen sie jetzt durch und dann kommt ein miserables Ergebnis dabei raus. Deswegen Verhandlungen werden nicht mittendrin, sondern vorher verloren. Mittendrin verlieren sie deutlich, deutlich seltener. Die Frage ist, wie setzt das Ganze jetzt Schritt Nummer eins logischerweise ist eine professionelle Schulung. Sie fangen an, die Leute professionell zu schulen und zwar von erfahrenen Verhandlungstrainieren.

Ich kann Ihnen da auch gerne weiterhelfen, schicken Sie mir gerne eine Mail, darum geht's jetzt nicht. Aber wenn Sie jetzt sagen, Verhandlungen lernt man so learning on the Job, gucken Sie sich bitte mal Ihr Produkt an, was Sie herstellen. Stellen Sie sich vor, Sie bauen zum Beispiel Häuser. Wenn ich jetzt bei Ihnen anfangen möchte, würde Sie sagen, guten Abend mein Name ist Inst Trabant. Häuser kenne ich, hab ich auch mal an einem gewohnt. Ich war auch sogar schon mal in einem drin. Also ich hab das jetzt nicht studiert, diese ganzen Ingenieurs-, Wissenschaftsgeschichten.

Ist mir auch zu anstrengend. Kann ich trotzdem bei Ihnen anfangen? Da würde man sagen, nein, das geht nicht. Sie müssen es ordentlich lernen. Es gibt verschiedene Wege es zu lernen, aber Sie müssen es heil lernen. Und bei Verhandlungen sagt man auch mach mal und wundert sich dann, warum es nicht klappt. Also professionelle Schulung ist immer der erste Aspekt.

Der zweite Aspekt ist professionelle Vorbereitung. Sie setzen sich mit Ihren Leuten zusammen. Es wird genau festgelegt, wer ist die Verhandlungsführung und da gibt es nur eine Person. Danach wird gesagt, welche Struktur haben wir? Welche Themen in welcher Reihenfolge? Wichtig hierbei bei Verhandlung machen Sie die einfachen Themen am Anfang und machen Sie positive Themen zum Schluss. Sie möchten nicht hart einsteigen, Sie möchten auch nicht hart enden, Sie möchten ja gut rausgehen am Ende.

Deswegen machen Sie die schweren Themen möglichst in der Mitte. Gucken Sie, dass Sie es bisschen strategisch aufbauen.

Wann bauen Sie 'n Szenario auf? Wann sagen Sie eventuell zetteln wir intern Streit an, der aber fingiert ist? Wann sagen Sie, es geht technisch, jemand sagt, es geht technisch nicht oder umgekehrt. Sie sagen, der Preis geht nicht und die Führungskraft sagt doch, es geht, aber es ist eben vorbereitet. Diese. Nur ein Beispiel zu nennen. Das muss alles vorbereitet sein.

Sie müssen am Ende alle genau wissen, was ist die Strategie und ganz wichtig hierbei ist auch, wer setzt welchen Anker? Wer sagt wann ein Preisgefüge? Wer sagt wann die Zahlungsziele? Wenn sie den Markt gut kennen, wenn sie dann dann wissen sie, obwohl sie Anker setzen können. Nur wenn plötzlich Leute halt sagen, ja zufällig war die Vertriebsleitung gerade in der Nähe, die ist mal mitgekommen. Und dann sagt die Vertriebsleitung sowas wie, ja es kostet fünfundzwanzigtausend Euro, aber Sie wissen ja, das werfe ich erst mal so als Erstes in die Runde. Und lädt die andere Seite zur Verhandlung ein.

Da werden natürlich Leute im Vertrieb wahnsinnig, wenn so was passiert. Also wichtig ist, sie brauchen eine professionelle Struktur. Sie brauchen eine klare Struktur, einen klaren Ablauf und vor allen Dingen eins, hören Sie auf mit irgendwelchen Verhandlungstricks. Ich höre immer wieder Dinge, wo Leute sagen, hier können Sie Leute unterbrechen und aus dem Konzept bringen und so was. Ja, das klappt alles, aber es klappt alles nur kurzfristig. Wenn Sie sagen, Sie haben ganz tolle Verhandlungstricks, dann können Sie das maximal anwenden, wenn Sie jetzt sagen, wir haben ganz viele Lieferanten und spielen wir gegeneinander aus und dann sind immer andere geben und wer nicht mehr will, kann halt gehen, dann nehmen wir die anderen. Und das ist halt nicht nachhaltig.

Deswegen ist wichtig, klare Struktur, klarer Ablauf, aber keine Tricks. Denn Tricks sind Strategien ist völlig okay, auch professionelle Verhandlungsmethoden zu lernen, aber Tricks heißt immer, sie machen irgendwas Hingeschummeltes. Das mag sogar klappen, aber eben nur kurzfristig, denn die Leute bekommen raus, dass es 'n Trick war und in der Sekunde sagen halt Leute, mit Ihnen möchte ich eventuell nicht mehr arbeiten. Die Frage ist also, müssen wir am Ende, also wichtig gibt's auch hier, wir wollen Verhandlungen nicht gewinnen. Also logischerweise, man muss sich auch nicht verlieren, aber Ziel ist nicht gewinnen. Ziel ist, dass wir eine über Einkunft finden eine Lösung, die für beide Seiten zufriedenstellend ist. Denn wenn Sie sagen, gucken Sie mal was für eine tolle Verhandlung, da haben wir komplett gewonnen.

Was glauben Sie, was die andere Seite sich intern sagt? Die andere Seite sagt, mit denen haben wir das letzte Mal Geschäft gemacht. Nächste Mal, wenn die nach wahre Fragen sagen, wir hoppla, da sind andere zuerst dran. Und deswegen ist es wichtig, Sie wollen nicht Verhandlungen gewinnen, Sie möchten eine für beide ordentliche Übereinkunft. Fassen wir das Ganze im Fazit zusammen. Verhandeln ist immer und zwar egal, ob klassische Verhandlung, Gehaltsgespräche oder Projektbudgetklärung, Verhandlung ist immer. Es wird den ganzen Tag lang verhandelt.

Daher müssen Führungskräfte diese Fähigkeit beherrschen. Sie allein zu delegieren genügt nicht. Wer immer gewinnen will hingegen und glaubt, dass durch Anweisung gewonnen werden kann, weil ich als Führungskraft anweisen kann, verliert am Ende immer mittel- bis langfristig. Denn eins ist klar, gewonnen wird nur gemeinsam und dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg. Und wenn Sie jetzt sagen, huch, das war jetzt eine ganze Menge, ja, lassen Sie uns gern darüber reden. Schreiben Sie mir eine E-Mail n b at n b minus networks Punkt com, dann können wir gerne über Ihre offenen Punkte sprechen. Ich geborene unten in den Shownotes von dem Podcast.

Sie sehen unten son kleines Feld, da können Sie einer meiner E-Mail-Adresse sehen, das ist die n b at n b minus networks Punkt com. Schreiben Sie mir gerne eine E-Mail und dann können wir alles diskutieren, ob's einfach nur Ihre offenen Punkte sind. Punkte, die Sie gerne diskutieren möchten oder ob Sie jetzt sagen, wir hätten gern 'n Seminar an Vortrag, 'n Coaching dazu. Das ist alles machbar, aber wichtig ist hierbei, wir können auch einfach nur quatschen über das Reden, über das, was Sie gerne reden möchten. N b at n b minus networks Punkt com. Ebenso in den Podcast Shownotes finden Sie. Meine LinkedIn Seite, da können Sie auch mein LinkedIn gehen, sich da haben wir vernetzen und Sie finden ebenso meine Webseite n b minus networks Punkt b I z, da finden Sie auch das Transkript von dem Podcast, von daher, da auch gerne drauf gehen.

Das Zweite, was ich immer empfehle ist, melden Sie sich beim Leadership Blätter an, denn wir haben Livesessions. Wenn Sie einmal gehen auf expert Punkt n b minus networks Punkt com, dann finden Sie dort eine Möglichkeit, Ihre E-Mail-Adresse einzutragen. Sie bekommen nur eine einzige E-Mail, jeden Mittwochmorgen hundert Prozent Inhalt garantiert werbefrei. Also freue ich mich, wenn wir uns da auch entsprechend sehen. In der E-Mail bekommen Sie übrigens kompletten Zugang zu allen Artikeln und zwar ohne Berechnung, ohne Paywall, kompletten Zugang zu allen Podcasts, mittlerweile auf Deutsch und Englisch über neunhundert Folgen, genauso wie bei den Artikeln übrigens und auch mittlerweile Hunderte über alle möglichen Themen der Führung und was dazugehört. Und wichtig, Sie sehen immer den nächsten Termin für die nächste Livesession Geschichte. Da können Sie direkt dann sehen, Datum und Uhrzeit und Sie sehen eben auch den Link, direkt an der Livesession teilzunehmen.

Dabei freu ich mich dann auch, Sie entsprechend zu sehen. Der dritte Aspekt ist aber immer der wichtigste, anwenden, anwenden, anwenden von dem, was Sie gehört haben. Denn nur wenn Sie anwenden, was Sie gehört haben, werden Sie die positiven Aspekte sehen, die Sie entsprechend auch in Ihrer Organisation, in Ihrem Leben und in Ihren Verhandlungen sehen möchten. Dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg. Zum Ende des Podcasts bleiben wir dann noch eins zu sagen, nämlich vielen Dank für Ihre Zeit.